21世纪初发生了几起最令人触目惊心的供应链中断事故：
  2011年的日本海啸使得全球汽车也在长达数月的时间里举步维艰；同年在泰国发生的水灾，使得依赖硬盘的计算机厂商和在泰国设厂的日本汽车制造商遭遇供应链危机；2010年冰岛火山喷发，影响了高时效要求的空运业务。
  今天，大多数管理者都深知保护供应链的重要性。为了避免供应链遭受严重破坏，损失惨重，可采取几个最明显的解决方案，比如增加库存、在多地增加产能、与多家供应商合作。
  然而，调查表明，虽然管理人员认识到供应链中断的不良影响，但是他们并没有采取什么实际行动来预防此类事件或减轻其影响。
  这是因为，在管理者看来，这些降低风险的解决方案都不利于提高供应链的成本效率，会影响公司的财务业绩企业高管如何才能降低供应链面临的破坏性风险，同时又不放弃辛辛苦苦提高供应链成本效率而获得的财务业绩？
  他们大体上有两种选择：
  一种是一边降低风险，一边提高供应链效率；
  另一种是在降低风险的同时，控制此举对供应链成本效率的不利影响。

降低风险并提高效率有以下两种策略。

供应链细分
  Zara公司从欧洲工厂采购最时髦的货品，以便迅速生产、迅速供应欧洲客户。
  但是对于像白色T恤这类无须做到同等快速响应的基础货品，它就从土耳其和亚洲其他一些地区的低成本供应商处采购。
大型公司可以效仿Zara的做法。
  对于需求不确定性低的大批量商品，供应链应具有专业化、分散式运营的能力。
  对于那些快速消费的基本产品（通常利润率较低），企业可以向多个低成本供应商采购。
  这种方法在降低成本的同时，还减少了单一地区破坏性事件对全局的影响。

供应链区域化
  由于燃料价格上涨带动运输成本水涨船高，如今最具成本效益的网络是分散型网络。
  区域化不仅有助于公司降低成本，同时还能控制诸如自然灾害或地缘政治冲突等破坏性事件对特定地区的影响。
  当一地发生问题，受影响的市场可由邻近地区的供应链暂时供应。

降低风险并控制对成本效率的影响又有以下两种策略。
降低资源集中度
  当建设生产厂或配送中心的成本较低时，在不同地点拥有多处设施能够降低供应链的风险水平，又不至于大幅提升成本。
  从长远角度看，忽视或低估破坏性事件发生概率会付出高昂的代价，这等于把所有鸡蛋都放在一个篮子里。
  哪怕只有两个篮子也是好的，虽然这会增加成本，却能大大提升抗风险能力。
  每个额外增加的篮子常会带来较大的边际成本，同时小幅降低供应链的脆弱性。
  然而，大多数情况下篮子数量超过两个就属于预防过度，这会大幅增加成本，而降低供应链脆弱性的效果又不是很明显。

通过高估破坏性事件的发生概率来降低风险
  2000年，飞利浦电子设在美国新墨西哥州的一处工厂发生火灾，导致对爱立信和诺基亚两家主要客户的关键手机芯片供货中断。
  诺基亚只用三天就设法找到了替代供货源，但爱立信因此停产一个月左右，损失高达2亿美元。诺基亚的重组能力来自前期投入的成本，这些投入在降低破坏性风险方面得到了回报。
  从长远角度而言，低估破坏性事件的可能性比高估这种可能性所需付出的代价高得多。破坏性事件一旦发生，其损失通常远远超过不采取任何控险措施所省下的投资。
  企业高管必须愿意加大投入来增强供应链弹性，哪怕很长时间可能都见不到成效。

                                      （来源：物流沙龙）